Как мотивировать сотрудников на обучение

Главная ценность любой компании — это ее сотрудники. Именно поэтому важно повышать их квалификации и развивать не только профессиональные, но и надпрофессиональные навыки.

О том, как развить в сотрудниках желание учиться, рассказывает Павел Пинженин.

Коротко об эксперте

Павел Пинженин — методист, игропедагог, специалист в современных образовательных технологиях, основатель и руководитель нескольких EdTech-компаний. 

Зачем мотивировать сотрудников учиться

Я начну разговор о мотивации на обучение с притчи.

Притча о лесорубе

Проводилось соревнование лесорубов. В финал вышли два участника. Тот из них, кто за день срубит больше деревьев, станет чемпионом. Лесорубы разошлись по своим участкам, услышали сигнал и начали рубить лес.

Вдруг первый лесоруб понимает, что топор конкурента замолчал. «Вот слабак! Взял перерыв! Значит, мне нужно поднажать и победа у меня в кармане!» — подумал он и начал рубить еще быстрее. Через некоторое время стук из дальней части леса возобновился. 

Время идет, лесорубы работают, настал полдень. И вновь второй топор замолчал. Первый лесоруб снова обрадовался: «Соперник устал! Отдыхает! А я, наоборот, поднажму!». И принялся рубить ещё энергичнее.

Эта ситуация повторилась несколько раз в течение дня. Второй топор иногда ненадолго останавливался, потом возвращался к работе. И вот раздался сигнал окончания соревнования. 

Первый лесоруб свалил последнее дерево и похвалил себя. Он был уверен в победе, ведь он за весь день не сделал ни одного перерыва. Но когда жюри подсчитало итоги, выяснилось, что второй лесоруб нарубил больше леса. Первый в растерянности спрашивает конкурента: «Как ты сумел победить?! Ты ведь делал столько перерывов, а я не остановился ни на минуту!» Второй отвечает: «Думаешь я отдыхал? Нет. Я каждый час делал паузу, чтобы наточить топор».

Эта притча — лучший ответ на вопрос о том, зачем обучать своих сотрудников. Когда постоянно встраиваешь в работу обучение и мотивируешь «наточить свой топор», получаешь команду с постоянным приростом умений.

Сотрудники на систематическом обучении быстрее растут профессионально, медленнее выгорают и более лояльны компании. Они лучше работают и эффективнее справляются со своими задачами.

Mental Health

Читайте также:

Как правильно делегировать полномочия

Как правильно делегировать полномочия

Распространенная ошибка

Часто руководители рассуждают так: «Ко мне пришел специалист на роль менеджера по продажам, и как менеджер он меня устраивает. Дополнительно учить его нет смысла, потому что:

• Особых претензий к его работе нет. Человек умеет все необходимое, чему его еще учить?
• Обучение стоит денег и отвлекает от работы. Получу ли я результат, который окупит эти затраты?
• А если сотрудник скоро уволится? Получается, я только зря потрачу деньги?
• Допустим, я его обучу. Он станет суперквалифицированным и сразу захочет большую зарплату или вообще уйдет к конкурентам.
• Сотрудника сама работа научит. Причем бесплатно».

В этом рассуждении кроется серьезная ошибка. Работа, разумеется, научит вашего специалиста, но только тому, чем он непосредственно будет заниматься. Например, если сотрудник звонит по скрипту, то он выучивает скрипт. Теперь он его знает и может увереннее отступать от сценария, говорить своими словами. Да, человек научился. Но не чему-то новому, а всего лишь «обточился» об данную позицию.

Польза обучения: простой пример

Компании А и Б — конкуренты. Они нанимают продажников (примерно одного уровня), сажают их на входящие лиды и дают скрипт. Один из основных KPI продажника — конверсия лидов в клиентов. На старте у обоих продажников она 5%, то есть из 20-ти потенциальных клиентов покупает только один. При этом

• компания А не тратит деньги на обучение своего продажника;
• компания Б систематически обучает сотрудника.

Специалист компании А усердно работает, приобретает опыт и постепенно прирастает в мастерстве. Его учит сама работа. И вот уже через 2 месяца он больше не говорит по телефону как робот, а напоминает живого человека. Конверсия выросла с 5% до 10%. На третий и четвертый месяц она по-прежнему 10% — специалист достиг потолка.

Специалист компании Б работает и учится каждую неделю. Он ходит на семинары, участвует в деловых играх, постоянно получает новую информацию, а с ней — азарт и желание попробовать ее на практике. Через два месяца он увлеченно отрабатывает возражения и быстро закрывает сделку. Его конверсия растет с 5% до 15%. Еще через месяц — до 20%, а через два — до 25%. Он никогда не остановится в развитии, потому что постоянно пробует что-то новое, получает опыт и знания.

В итоге специалист Б приносит своей компании в 2 раза больше клиентов, с лихвой окупая затраты на обучение. За счет этого он и зарабатывает больше, и чувствует полную удовлетворенность результатом. А еще обучение повышает его лояльность компании и предотвращает выгорание — он воспринимает свою работу не как рутину, а как азартный вызов.

Кого из сотрудников нужно учить

Обучать нужно членов команды, которые занимаются ключевыми процессами для вашего бизнеса. Обычно у любой компании есть три главных процесса:

• менеджмент;
• производство;
• продажи.

Инвестиции в эти процессы дают максимальный рост. А вот, к примеру, бухгалтера учить не обязательно. Если он перестал вас устраивать, проще нанять более квалифицированного. Исключение — консалтинговые компании, оказывающие услугу «бухгалтер на аутсорс». В этом случае ваши бухгалтеры относятся к «производству» и в ваших интересах постоянно повышать их квалификацию.

Как компании мотивировать сотрудников учиться

Заставлять сотрудников бессмысленно. Учить нужно только тех, кто сам замотивирован и хочет это делать. Такие специалисты готовы повышать свою квалификацию, чтобы становиться более востребованными на рынке труда. Если есть возможность учиться за счет компании — это огромный бонус и нематериальный стимул для них.

Специально мотивировать специалистов не придется, если обучение внедрено в компанию правильно. Они сами с удовольствием пойдут на курс или тренинг.

Внедрить систему обучения в компанию

Новым сотрудникам уже на этапе первичного собеседования нужно сообщать, что в компании практикуется систематическое обучение. Преподносите это как часть соцпакета и преимущество компании. Перспективные соискатели выбирают работодателей, которые вкладываются в их профессиональный рост. Так вы настроите претендента на будущее обучение и привлечете заинтересованных в профессии кадров.

Объясните старым сотрудникам, что компания вводит новый соцпакет и отныне намерена вкладывать деньги в их развитие. Это, безусловно, отличная новость для специалистов, и именно так она должна быть преподнесена.

Предложите сотрудникам самим выбрать, чему они хотят обучиться в первую очередь. Организовать обсуждение можно по-разному. Например, соберите специалистов на мозговой штурм и дайте задание договориться о направлении обучения. По итогу вы получите тему, которая интересна всем. Другой вариант — предложить каждому написать интересующую тему на доске, а потом устроить голосование.

Важные нюансы:

• Список тем лучше не давать — пусть сотрудники придумывают сами. Так компания поймет, чего на самом деле хочет команда. При этом есть ненулевой шанс обнаружить слабое место бизнеса, которое видит персонал, но не замечает руководство. А найти бизнес-тренера или курс по любому направлению сейчас несложно. 
• Руководителю не стоит вмешиваться в процесс. Так зарождающаяся в компании система обучения получится по-настоящему народной. Это значит, что сотрудники примут ее без сопротивления.
• Если выбранная тема никак не совпадает с видением руководства (например, менеджеры продаж хотят учиться рисованию), то компания может заказать для них разовый недорогой мастер-класс. Сотрудники определяют только тему, а выбор формата остается за работодателем.

Когда сотрудники определили тему, организуйте обучение. Старайтесь минимально посягать на их свободное время. Идеально, если все будет происходить в течение рабочего дня. 

При выборе следующих тем компания может активнее включаться в процесс и меньше решений оставлять за командой. Чем больше сотрудники втягиваются в обучение, тем меньше демократии требуется. В конечном итоге голос сотрудников может стать совещательным.

Интегрировать обучение в работу

Если есть возможность, то лучше встраивать обучение в рабочий процесс. Такой вариант и более приятен для сотрудников, и позволит им сразу же отрабатывать на практике все, чему они научились.

Расскажу, как мы организуем обучение для компаний, которые заказывают у нас модернизацию отдела продаж.

Наш тренер раз в неделю проводит обучающую онлайн-встречу с менеджерами продаж. Он рассказывает новую теорию, проводит деловые игры для формирования умения и выдает задание применить выученное на практике.

При этом, кроме тренера, с командой работает диагност, который ежедневно прослушивает звонки продажников, фиксирует успехи и ошибки, готовит отчет и еженедельно предоставляет его тренеру.

Тренер видит, что на этой неделе менеджер 1 в 70% случаев неправильно начинал звонок, а менеджер 2 в 90% случаев даже не пытался отрабатывать возражения. Исходя из этой информации тренер решает, какая проблема в отделе сейчас самая серьезная — ее решение позволит сильнее поднять конверсию. Затем он готовит еженедельный тренинг. 

Например, тренер решил, что будет учить отрабатывать возражения. После тренинга он дает команде задание — на следующей неделе довести качество отработки возражений до 80%. Через неделю тренер смотрит отчет: у обоих менеджеров получилось! Значит, пришло время разбираться, как правильно начинать звонок.

Тренинг занимает у менеджеров только 1–2 часа рабочего времени в неделю. Зато каждый раз они обучаются не просто чему-то новому, а именно тому, в чем слабы. Дополнительно сотрудники игрофицируются, получая задание поднять соответствующий показатель. У них растет и мотивация, и способность конвертировать лидов в покупателей.

Выбрать подходящий формат

Я сталкивался с тремя форматами обучения сотрудников.

Курсы повышения квалификации. Обычно они дорогие и неудобны тем, что нужно куда-то ехать. Время проведения вы не выбираете, и есть риск, что на длинной дистанции сотрудник утратит мотивацию и начнет прогуливать занятия или учиться невнимательно. Зато там дают крепкие, хорошо структурированные знания и документ установленного образца. 

Вариант подходит, если вы можете договориться с работником об оплате 50 на 50 — так есть шанс сохранить мотивацию. Либо в случаях, когда компании нужны сотрудники с серьезным документом об обучении. Например, если компания участвует в тендерах и обученные сотрудники дают преимущество. В других случаях лучше отправить специалиста не на длинный трехмесячный курс, а на короткий двухдневный семинар.

Заказные тренинги. Хороши тем, что квалифицированных бизнес-тренеров сейчас много, и поэтому они очень гибкие. Тренер легко примет все ваши условия, подстроится под них, сверстает программу обучения на заказ под вашу компанию и ситуацию. Если тренер не понравился, вы легко найдете другого. С подходящими педагогами можно работать на постоянной основе.

Клубы внутри компании. Оптимальный вариант. Выше я уже рассказывал об еженедельном обучении продажников в формате клуба. Точно так же я еженедельно обучал методистов новым образовательным технологиям, а речевиков — навыкам переговоров и презентаций. 

Единственная сложность с клубами в том, что они требуют проектирования структуры внутри организации. Не получится просто нанять тренера и поручить ему сделать вам клуб. Нужно будет назначить руководителя, заинтересовать каждого участника, создать условия для занятий. Но в итоге компания получит систему еженедельного роста команды за минимальный бюджет.

Поощрять сотрудников

Обучение — это само по себе поощрение, и дополнительные бонусы излишни. Но если вы проводите обязательное мероприятие во внерабочее время (например, в выходной), дайте сотрудникам отгул.

Старайтесь по итогам любого обучения выдавать сертификаты. Их изготовление стоит дешево, сотрудники их ценят как дополнительный пункт в портфолио или резюме.

Ни в коем случае не поощряйте учебу денежными премиями! Они сместят цель с саморазвития на зарабатывание денег. В итоге у сотрудников снизится мотивация — они станут хуже выполнять задания и усваивать материал.

Если дополнительный мотиватор необходим, введите новое правило карьерного роста. Объясните, что привлекательные должности могут занимать только сотрудники, прошедшие определенные курсы.

Как определить, какие программы нужны сотрудникам

Есть три способа:

1. Спросите самих сотрудников. Они обычно знают, в чем им недостает компетенций.
2. Пригласите консультанта или бизнес-тренера для диагностики.
3. Посмотрите программы курсов повышения квалификации. Возможно, вы поймете, над какими навыками персонала стоит поработать дополнительно.

Как отслеживать эффективность обучения

Есть несколько способов:

• Внедрить систему регулярной диагностики. Она приносит компании в разы больше денег, чем обходится ее содержание, и позволяет отслеживать эффективность сотрудников реальном времени. В примере выше я рассказывал, как в отделе продаж мы ввели диагноста, который ежедневно прослушивал и оценивал звонки. 
• Запросить доказательства у тренера. Пусть оценка прогресса команды станет его задачей, а не вашей. Например, если тренер учит ваших сотрудников проводить презентации, то он может снять видео формата «до» и «после», которое покажет вам рост скилла у команды.
• Отслеживать KPI сотрудников. Обучение должно повлиять на показатель. Если специалисты учились не тому, что влияет на KPI, проведите анкетирование. Это самый ненадежный способ, но тоже поможет сделать выводы. 

Коротко о главном

• Чтобы сотрудники хотели повышать свои компетенции, нужно организовать и поддерживать культуру обучения в компании. Важно запустить процесс, а потом он станет самоподдерживающимся. 
• Обучение нужно внести в план и выделить на него бюджет. Курировать процесс, находить курсы и составлять учебный план может рядовой член команды.
• Важно позиционировать обучение как часть соцпакета компании.
• Самая серьезная ошибка — вызвать впечатление, что обучение нужно вам, а не самим сотрудникам. Если вы навязываете команде обучение, а команда сопротивляется, значит, вы сделали что-то неправильно.